Crisis: Albert Einstein

"No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche. Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a si mismo sin quedar "superado". Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El problema de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, por que sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de Crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.

En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora de no querer luchar por superarla."

Albert Einstein

Para meditar ...

Inflación, desinflación, ¿deflación, hiperinflación?

En muy poco tiempo hemos pasado de una inflación alta a una desinflación, motivada sobre todo por el brusco recorte de precio de las materias primas, explicada por la ralentización económica. Esto es lo que ya sabemos. Ahora el miedo es entrar en la deflación, que se podría explicar como una “antiburbuja” y que es aún más peligrosa que la inflación por la dificultad en salir de ella.

La deflación la entendemos todos como una tasa negativa en la evolución de los precios, ¿Por qué entonces es tan mala si todo nos resultará más barato? Esto es fácil de entender comprobando cómo ha sentado a la economía el proceso deflacionario de los activos (bolsa, renta fija privada, propiedades inmobiliarias) que lleva ya más de un año. De hecho, el origen de la crisis está en que el grueso del dinero circulante está invertido en activos y la bajada de estos activos impide recuperarlo. Si a eso sumamos que del dinero invertido sólo una pequeña parte es dinero real (puesto que la mayoría es deuda de la que se espera un beneficio en el futuro) el patrimonio se nos convierte en negativo: desde la persona que debe 300 mil euros y sólo posee una vivienda que está valorada en 200 mil al banco que ha prestado 300 mil euros que no tiene y lo ha hecho con el aval de esa misma vivienda.

Así pues, si llega la deflación también a la vida cotidiana y los productos cada vez son más baratos, la crisis financiera se convierte en crisis total, desde el punto de vista del consumidor (¿Para qué comprar un coche hoy si va a ser más barato dentro de un mes?) como del empresario (¿Para qué voy a invertir contratando empleados si nadie compra?). La solución a una situación así es muy muy compleja, a nivel mundial sólo ocurrió en el último siglo en los años ´30 y acabó en guerra, y a nivel local tenemos el ejemplo de Japón, que aún no ha salido de la crisis que inició hace 15 años.

Para luchar contra la crisis los estados se han dedicado a inundar el sistema de más dinero y de un teórico más barato acceso a ese dinero, repitiendo lo que ya hizo Japón en una situación similar hace casi 15 años. Es lo que se llama “ampliar la base monetaria”, que por supuesto no significa imprimir más billetes, aunque lo parece mucho ya que actualiza dinero futuro a valor presente (como por ejemplo ha hecho la FED tomando deuda en préstamo desde el Tesoro). Mientras dura la crisis el proceso normal es que quien tiene capital, sea individuo o empresa, ahorre y paralice gastos e inversiones: se reduce el número de participantes en la bolsa, baja la venta de coches y edificios, a nivel empresarial apenas hay OPAS y se reducen puestos de trabajo y se cierran factorías en lugar de crear nuevas.

Cuanto más dure la crisis, más se ampliará el ahorro y si finalmente se supera la fase de deflación (gracias a un repentino aumento de la confianza o de una revolución tecnológica que aumente la demanda o -esperemos que no- una guerra o cualquiera otra razón) todo ese dinero se lanzará al consumo y a la adquisición de activos. Eso puede provocar la hiperinflación y sus consiguientes burbujas asociadas. Imaginaos por ejemplo unas acciones de una compañía puntera que durante la crisis han bajado de precio un 80% y ante la nueva confianza general pierde a todos sus especuladores bajistas y gana a inversionistas con capital…el movimiento alcista puede ser espectacular. El problema es que algo similar le ocurrirá al crudo, a la vivienda…y al subir los activos de precio automáticamente los balances de los bancos se ajustan y por lo tanto también disponen de liquidez que alimentarán aún más las burbujas…

Con la actual crisis el problema será el cómo esté la situación financiera de los estados cuando se salga de ella y en concreto en el caso español, puede perjudicar bastante este proceso inflacionario ya que provocará subidas de tipos de BCE cuando quizás Alemania y Francia estén saliendo del hoyo pero nosotros aún estemos en fase recesiva..ya que por nuestra estructura económica es muy posible que tardemos más que ellos.

Hasta aquí la teoría pero, partiendo de que ahora estamos en situación de desinflación camino de la deflación (ya instalada en los activos como bolsa o vivienda pero no en la vida cotidiana), ¿Hay posibilidades de que algo de esto ocurra?

Los analistas usan el precio del crudo, la rentabilidad de los bonos a largo plazo, los futuros de materias primas…para intentar conocer prever la evolución de la inflación y lo cierto es que aún ni el crudo ni las materias primas están -en términos históricos- a unos precios tan baratos como para hablar de deflación y la rentabilidad de los bonos -muy por encima de los tipos de interés a corto- tampoco. Pero para mi, que soy muy amigo de seguir las tendencias, creo que viendo cualquier gráfico de IPC de cualquier país desde el verano pasado a la actualidad, es evidente que a la deflación llegaremos. Otra cosa es que sea algo puntual, que dure un par de trimestres y ayude a ampliar ese ahorro sin ralentizar el fin de la crisis. Ahora mismo es algo que yo no me arriesgo a pronosticar pero que temo, pues si la deflación se instala durante más de un año podemos tener una depresión económica muy muy larga.

En cuanto al riesgo de hiperinflación, si no cambiamos de mentalidad es elevado, y será mayor si la crisis aumenta su duración. Pongo un ejemplo: si van cerrando factorías automovilísticas y despidiendo trabajadores porque no se vende y de repente ante una industria acostumbrada ya a vender 100 hay una demanda de 500, hasta que vuelva a impulsarse una infraestructura que permita ofrecer 500 los precios se dispararán…así pasará con pisos, ordenadores etc.

Escrito por Droblo www.euribor.com.es

PARADIGMA DE LAS INTERACCIONES

Ideas para combatir la crisis:PARADIGMA DE LAS INTERACCIONES
La formación de valor es el aspecto más importante de la actividad económica. Pero también es esencial para el bienestar mental y emocional.
El valor se crea gracias a la comunicación y la interacción entre personas o sociedades. Pero no todas las formas de comunicación e interacción generan valor. Algunas veces solo lo trasladan de unas manos a otras con menoscabos que se pierden por el camino. Incluso pueden llegar a destruirlo.

De cómo enriquecerse
Desde los albores del género humano y hasta hace poco, el enriquecimiento requería disponer del poder necesario para poseer territorios, capturar esclavos, someter vasallos y adueñarse de los productos de la tierra y los recursos naturales. Este principio se practicaba a otra escala entre muchas personas humildes, que también recurrían a la picaresca y el pillaje para sobrevivir o medrar.


Así es que durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la depredación, la conquista, el robo y el parasitismo fueron prácticas comunes para satisfacer ambiciones y subvenir a las necesidades.

Con la revolución industrial, el comercio se expandió y empezó la manufactura de productos a gran escala de tal forma que creaban una riqueza que antes no existía. La industrialización no acabó con el enriquecimiento basado en el expolio de los demás, pero abrió tímidamente la puerta a otros procedimientos más basados en interacciones "gana-gana" que son las que crean valor nuevo.

A medida que las economías basadas en el desarrollo industrial fueron madurando, las condiciones de trabajo empezaron también a mejorar y el producto interior bruto de esos paises fue creciendo gradualmente.

¿Qué estaba ocurriendo?
Simplemente que la proporción de interacciones "gana-gana" empezó a aumentar lentamente a expensas de las interacciones "gana-pierde" en las que la ganancia de una parte se nutre de la pérdida de la otra parte y de las interacciones "pierde-pierde" en las que todos pierden.
MODELOS DE SOCIEDAD SEGÚN LA EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE INTERACCIÓN

Esta ilustración muestra que la formación de valor está diractamente relacionada con la proporción de relaciones "gana-gana" que existe en cada modelo de sociedad. Cuanto mayor es esta proporción en el conjunto de todas las interacciones económicas, más grande es la formación de valor.
El gráfico refleja también que en las sociedades post-industriales existen todavía una cantidad importante de interacciones "gana-pierde" y "pierde-pierde", que reducen la eficiencia del conjunto de toda la economía y que además son las que periódicamente desencadenan crisis económicas .

Crisis cíclicas

Con el paso de los años y a pesar de recesiones periódicas, las primeras economías que se industrializaron fueron desarrollándose hasta convertirse en las actuales sociedades post-industriales, llamadas también "sociedades del bienestar" porque sus condiciones de vida han mejorado substancialmente.
Pero incluso en ese grupo de sociedades privilegiadas continúan produciéndose ciclos en los que se alternan períodos de expansión y períodos de recesión.
La crisis siempre es el resultado de una intensificación de las interacciones del tipo "gana_pierde". Aumenta el número de personas que participan en esas interacciones y la masa de dinero que se compromete en ellas crece desorbitadamente. Usualmente esto conduce a la formación de burbujas en las que el aumento de los precios no se corresponde con el incremento del valor real. En cuanto estalla la burbuja todo el ámbito afectado se transforma en interacciones "pierde-pierde".

La recuperación se produce porque la parte más sana de la economía, que es la que crea valor, termina pagando los platos rotos.

Las crisis y recesiones de los últimos 60 años
La historia reciente muestra que las recesiones se producen periódicamente aunque lo hacen de una forma erràtica porque ninguna recesión ha sido de la misma magnitud, ni los períodos de contracción y de expansión parecen responder a una pauta precisa.

Este gráfico aporta tres informaciones de interés:

• La primera es que tanto los períodos de expansión como las recesiones son muy variables. Algunas veces son breves y otras veces son más prolongadas.
• La segunda es que los períodos de recuperación y prosperidad son más largos que los períodos de contracción y crisis.
• La tercera es que los picos de máximo desempleo acontecen siempre inmediatamente después de terminada cada recesión

Las recesiones cíclicas vistas segúnel paradigma de las transacciones

Las crisis financieras y las burbujas que suelen precederlas son síntomas de que todavía una parte de la economía funciona con la receta antigua del enriquecimiento basado en alguna forma de depredación económica.

Es el resultado lógico del ansia de enriquecerse aunque sea sin crear valor. En las burbujas aumentan los precios, pero no el valor. En plena euforia general, muchos sólo sueñan con sacar tajada. Este es justamente la clase de anhelo que alimenta las burbujas. Lo peor de todo es que las burbujas tienen fecha de caducidad y cuando estallan empobrecen a mucha gente.

Para complicar un poco más las cosas, pululan todavía muchos agentes económicos que recurren a todo tipo de estratagemas para sacarles los cuartos a los demás sin ofrecer a cambio nada que tenga un contravalor mínimamente decente.

No se trata únicamente de comportamientos delictivos, como las estafas de pirámide, la falsedad en los documentos contables, los obscuros productos de ingeniería financiera o las prácticas ilegales alrededor del suelo urbanizable. Hay también infinidad de prácticas depredatorias dentro de la legalidad, como ciertas opas, maniobras con abuso de poder en los consejos de administración, la publicidad engañosa y manipuladora, la creación artificial de necesidades de consumo o de inversión pública, la aplicación concertada de tarifas excesivas, el recurso a la letra perqueña de los contratos para saquear los bolsillos de los clientes o para retenerlos en contra de su voluntad. La lista de ejemplos sería interminable.

Se incluyen también dentro de esta misma categoría aquellas personas con escaso poder de decisión económica pero que también recurren a la especulación, al pillaje, a la apropiación indebida y al abuso cuando se presenta la ocasión.

En las economías más desarrolladas existe ya una alta proporción de interacciones "gana-gana". Si no fuera así, no tendrían la capacidad de crear el valor que producen. Pero, al mismo tiempo, contienen todavía una importante bolsa de prácticas "gana-pierde" y "pierde_pierde".

Los límites del modelo post-industrial

Hace ya algunos años que las economías post-industriales están renqueando con unas tasas de crecimiento irrisorias. Este hecho lleva a sospechar que el modelo de sociedad post-industrial está ya completamente agotado. La cuestión ahora ya no es ni refundar el capitalismo, ni relanzar el socialismo. La verdadera cuestión es lograr reducir las bolsas de interacciones "gana-pierde" que llevan tiempo afincadas en estas economías y que manifiestan síntomas claros de haberse enquistado.

El tipo de sociedad llamada a reempazar al modelo post-industrial es una sociedad en la que se habrán reducido las proporciones de las actuales bolsas de interacciones "gana_pierde" y "pierde-pierde". En su lugar, habrá crecido un número significativamente grande de personas y organizaciones que dedicarán lo mejor de su esfuerzo e inteligencia a la creación de nuevo valor, desarrollado distintas fórmulas de simbiosis económica de alto rendimiento.

Estas sociedades deberían producir tasas de crecimiento substancialmente mayores a lo que ahora conocemos en las economías occidentales, tal vez en torno al 10 % o más, y podrían hacerlo de una manera sostenida y sin sufrir ningún recalentamiento.

No espero que en esas sociedades haya desaparecido completamente la depredación y el parasitismo, pero si que se habrán reducido substancialmente. Tal vez más tarde, en algún momento, lleguemos a construir un modelo de sociedad y de economía altamente simbiótica capaz de generar 100 veces más valor que el que producimos ahora. Pero eso es algo que queda todavía muy lejos y no debe ni ocuparnos ni preocuparnos en el futuro inmediato. Con tenerlo como punto de referencia lejano ya basta.

¿R + R?... o tal vez ¿R+R+IC?

Frente a la crisis actual, las economías occidentales recurren una vez más a un viejo conocido: el remedio R + R (Rescate + Regulación).

El rescate es una inyección de recursos para salir del paso, que se paga entre todos. Un buen mordisco a una parte del valor que las interacciones "gana-gana" van a producir durante los próximos años.

La regulación, por su parte, implica más normas, más supervisión y más burocracia. Servirá durante un tiempo hasta que alguien encuentre algún resquicio por donde volver a las andadas.

Gente con ganas de hacerlo desde luego no va a faltar.La receta R + R no es genial pero a corto plazo es sin duda necesaria. La pregunta crucial ahora es ¿será suficiente?

Parece que no. Esta medicación se ha administrado ya a las economías en muchas ocasiones durante las últimas décadas, cada vez que ha acontecido alguna catástrofe económica de resultas de alguna crisis o de la formación de alguna burbuja. Y sabemos perfectamente que el R+R no es suficiente para prevenir un nuevo brote, que se puede presentar otra vez en cualquier momento, dentro de 3, 5 o 10 años.

Deberíamos asumir de una vez por todas que esta receta por si sola no nos pondrá a salvo del esquema de ciclos recesión-prosperidad-recesión-prosperidad.

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Teoría de las Limitaciones

Teoría de las Limitaciones
Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.

Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa medida, resultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los pasos descritos en su libro son numerosas.

En este tema se analizará en detalle la Teoría de las Limitaciones aplicada a la producción. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha sido explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera inventado él.

Tomadas con las debidas precauciones, las ideas de Goldratt ofrecen importantes beneficios en la planificación de la producción.

Introducción
En primer lugar, es conveniente situar históricamente el nacimiento de la Teoría de las Limitaciones para entender el éxito puntual que supuso (y que hoy en día sigue teniendo en algunos sectores).

A finales de los 70, en Japón, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT), desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente, el ritmo de difusión de la bibliografía en la que se detalla la forma de implantar el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenzó a desarrollarse en 1972: Hasta 1978 no se escribió en japonés y hubo que esperar hasta 1994 para conseguirlo en inglés.


En la época del Just in Time japonés, en Europa, el MRP estaba implantado pero no funcionaba como se esperaba. Se creía que eran las empresas las culpables de los fracasos de implantación ya que el método se consideraba correcto. En las empresas se producía el síndrome de final de mes (o fenómeno de los palos de Hockey).

Según este fenómeno, el ritmo de producción de las empresa evoluciona siguiendo la silueta de un palo de hockey, haciéndose, en la parte final del mes, auténticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.

Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de técnicas claras de aplicación de las metodologías que exige esta filosofía. En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasará, al igual que Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artífices de las revoluciones en la forma de trabajo del siglo XX.

Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro está escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los puntos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones (también denominada fabricación sincronizada u OPT).

Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que está basado en el “Disaster”, resulta una herramienta didáctica muy completa.

Meta de una empresa
La novela de Goldratt presenta el caso de una planta con problemas de gestión liderada por un joven empresario. Ante la amenaza de un cierre inminente de las instalaciones el gerente comienza a buscar la solución a los problemas de la fábrica.

En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de física que le ayuda a dirigir bien los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, más que ofrecerle soluciones, guía al protagonista planteándole preguntas.

La primera pregunta parece fuera de lugar, ya que le pide que recapacite sobre la meta de la empresa, sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se puede mejorar si no se sabe cuál es el objetivo último que se persigue con la mejora.

Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y dependerá de cada caso ¿o no?

• ¿Podría ser reducir costes? En el límite (no alcanzable) el coste de la empresa sería cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado.
• ¿La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.
• ¿Mejorar el servicio a los clientes? ¿Aumentar la tasa de mercado?

Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a todas ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.

Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco para obtener una mayor rentabilidad.

Puede parecer una meta fría. ¿Dónde quedan el compromiso con la sociedad y con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta meta que sí tienen en cuenta a la sociedad y a las personas.

Lo que sí está claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para llegar a esta meta estará bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta será negativo.

Obstáculos a la meta
Mark Twain dijo, “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Si el objetivo está claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a él, es porque hay algo que lo impide.

Ese obstáculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en inglés, constraints). Estas limitaciones puede ser una política de ventas o de contratación; también puede ocurrir que la limitación sea el mercado; pero lo más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del sistema productivo, es decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente.

Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la producción. La idea de cuello de botella es muy gráfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido adjudicarse el concepto.

Fundamentos del DBR
El síndrome de los palos de hockey es una consecuencia del desconocimiento de un principio que se cumple en todas las empresas de producción en serie: Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. Algunos procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una etapa de producción depende de la etapa anterior ya que, si ésta última no le envía material, no puede procesarlo.

Las pequeñas variaciones de tiempo que se producen no se pueden recuperar. Para entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo en una línea de producción que dispone de 5 máquinas idénticas, con una capacidad de 1 unidad por hora.

E1 E2 E3 E4 E5
Si se estropea una máquina durante una hora la línea nunca será capaz de recuperar ese tiempo y la producción será menor que la esperada. Estos pequeños desajustes en el tiempo de producción (que no tienen por qué ser tan acusados como una avería) se producen a menudo durante el mes, por lo que al final de este intervalo, la planificación prevista no se cumple. El indicador que permite controlar la evolución de esas pequeñas paradas o pérdidas de rendimiento ya se estudió.
68 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
E1 E2 E3 E4 E5
Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas las máquinas, de forma que, si una de ellas se estropea, las demás no se vean obligadas a parar. En empresas más complejas no resulta sencillo comprobar este principio y Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrarlo. Además, servirá como base para la metodología de trabajo que propondrá. En el ejemplo, el material fluye en sentido contrario a la marcha de los soldados.


En la formación anterior de soldados el tamaño de cada uno refleja su capacidad para caminar. Lógicamente, la forma física de algunos soldados es superior a la de otros y, aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variará. Si, por algún motivo, uno de los soldados se retrasa, los que están después de él en la fila también lo harán, abriéndose un hueco entre el soldado anterior a la parada y el resto del pelotón. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente será capaz de cerrar el hueco abierto, pero ¿podrán todos los soldados retrasados unirse al grupo de cabeza?

Lo mismo sucede en las fábricas. Algunos recursos sufren variaciones en su ritmo de trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una avería, a desviaciones en el tiempo de producción,… La mayoría de estas fluctuaciones no pueden eliminarse por completo y, por tanto, se debe buscar la solución de otra forma. Con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt desgrana en su libro La Meta, una metodología llamada DBR (formado por las iniciales de Drum, Buffer, Rope) que resulta ser la aplicación de su Teoría de las Limitaciones al área de producción.

La técnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes puntos, se describen en detalle:

1. Identificar el cuello de botella
2. Decidir cómo explotar el cuello de botella.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.-

Identificar el cuello de botella (CDB)
El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Según Goldratt sólo existe un recurso con la capacidad más pequeña.

Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos. Se entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de cambio de los trabajos asignados a la máquina. La capacidad es el tiempo del que dispone el recurso para realizar esa tarea.
También se puede descubrir visualmente, porque será una máquina con mucho inventario pendiente de procesar.

Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una máquina se acumule inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la máquina, sino a la falta de componentes C1. El auténtico cuello de botella del sistema es M3.

Decidir cómo explotar el CDB
Si la tasa de producción de toda la planta viene fijada por la capacidad del cuello de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en todo el sistema. Por tanto, no interesa que se pare el cuello de botella. La forma de explotar este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.

Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente par fabricar todos los productos que se demandan, y habrá que elegir los más beneficiosos para la empresa. Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con mayor beneficio unitario es el elegido.

Para Goldratt, el producto más beneficioso será aquel que reporte un mayor beneficio por unidad de tiempo de cuello de botella, es decir, si un producto no emplea la máquina que limita el sistema se deberá producir todo lo posible, pero, si existen varios que comparten este recurso, el producto elegido será el que aproveche mejor el tiempo del cuello de botella.

Si la máquina con menor capacidad no puede detenerse nunca, su programación será la más importante de la fábrica. Por lo tanto, no es necesario vigilar todas las máquinas, sólo el cuello de botella, para comprobar si se cumplen, o no, los plazos previstos.

Subordinar todo a la decisión anterior
Si el cuello de botella limita la producción total del sistema, no tiene sentido producir más de lo que la limitación puede absorber. La mejor manera de controlar TOC. Teoría de las Limitaciones 71 el sistema sería disponer el cuello de botella en el primer lugar del proceso de fabricación. De esta forma las piezas procesadas por esta máquina fluirían sin problemas hasta el almacén de productos terminados.

Lamentablemente en los procesos industriales, no pueden colocarse las máquinas en el orden que se quiera, y las restricciones del proceso obligan a respetar una secuencia de operaciones fija.

Lo que sí es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben suministrarse la materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum). Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo que obligará a aumentar el número de cambios, ya que la secuencia óptima de trabajo del cuello de botella no coincidirá con la del resto de máquinas.

Como consecuencia de lo anterior, bajará el factor de utilización de las demás máquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado global de la instalación, en lugar de ser mejor, empeorará, aunque la realidad sea diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las empresas.

El sistema de planificación propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del sistema, bajo estas condiciones debería ser el siguiente: Cuando el material llega a la línea las máquinas deberán procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de botella (PULL). Una vez que se procesa en él las máquinas hasta el final del proceso deberán trabajar lo antes posible, ya que así antes se entregarán al cliente (PUSH).

Si la planificación de las demás máquinas se realiza de forma que, en el momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa máquina es probable que, en más de una ocasión, la limitación se detenga por falta de material, como consecuencia del fenómeno de los palos de Hockey.

Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se recurre a un Buffer de tiempo, es decir, ¿cuánto antes se quiere que el material llegue a la máquina? El Buffer y el tiempo de procesamiento de las piezas en las máquinas anteriores al cuello de botella fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.

La determinación del tamaño del buffer es compleja, ya que no existe una fórmula matemática para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables, algunas difíciles de cuantificar:

• Tiempo de procesamiento y preparación.
• Averías.
• Flexibilidad.

Generalmente se estima, y suele hacerse coincidir con un turno de trabajo, o medio turno, para simplificar su gestión. Así, al terminar un turno se deberían tener procesadas, y en espera delante del cuello de botella, las piezas que se procesarán en el turno siguiente.

Elevar el cuello de botella
Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario aumentar la capacidad del cuello de botella.

Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opción elegida dependerá, en gran medida, de los costes.:

• Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).
• Evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos.
• Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva.
• Reajustar los tamaños de lotes de procesamiento.
• Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica).
• Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar el cuello de botella.

El último paso del DBR
En el supuesto de que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello de botella, mediante cualquiera de los métodos descritos, ya no será necesario seguir mejorando la misma máquina. No hay que dejarse llevar por la inercia y se debe buscar el siguiente cuello de botella. Esta etapa de la metodología DBR busca la mejora continua en los métodos de trabajo.

Al final del proceso, la limitación abandonará la planta de producción, y será entonces el mercado el punto que deberá abordarse. Al conseguir nuevos pedidos es posible que surja un nuevo cuello de botella en el proceso productivo. Este ciclo de mejora no tiene fin.

Puntos débiles del DBR
La metodología descrita en el apartado anterior resulta de utilidad en un gran número de situaciones, sin embargo, no es aplicable a sistemas complejos. En algunas empresas el cuello de botella depende del mix de producción que se fabrique. En cada una de las programaciones la restricción es sólo una, pero, lamentablemente, no siempre es la misma. Por tanto, aunque la detección podría resultar sencilla, no lo es tanto la posibilidad de elevar su capacidad, ya que supondría elevar la capacidad de toda la empresa.

Para evitar este problema, la filosofía Just In Time propone formar líneas de fabricación por familias de productos y nivelar la producción. De esta forma, el cuello de botella por línea suele ser único e independiente de la secuencia de producción. Por desgracia, no siempre es posible agrupar los productos en familias. El caso de cuellos de botella móviles tampoco se resuelve en la Teoría de las Limitaciones. En algunas empresas muchos productos no tienen rutas fijas debido a que existen máquinas alternativas. Es, por ejemplo, el caso de empresas dedicadas a la mecanización de piezas.

Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lógicas que todas las empresas deberían aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la búsqueda de los cuellos de botella está muy extendida entre los responsables de la producción, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le gustaría.

En una conferencia ofrecida en 1999 en La Coruña, Goldratt ofreció las conclusiones que había sacado con el paso del tiempo sobre los problema de difusión de su teoría. Según Goldratt, algunas empresas implementaron con éxito TOC en algún departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundió al resto.

Incluso, en algunas de ellas, y en sólo 3 años, las mejoras logradas gracias a esta teoría desaparecieron. Parece ser que La Meta se convirtió en un libro de culto para las empresas. Una historia fantástica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero nadie se atreve a implantarlo. Tan sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo ha implantado.

Parecería, entonces, que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva, pero no es cierto, la filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas y son numerosos los casos de aplicación de estos principios.

Fundamentos de la TOC
En el momento en que desaparezca el último cuello de botella, es decir, cuando la capacidad sea suficiente para satisfacer la demanda, la limitación pasa a estar en el mercado.

Entonces el DBR ya no sirve, pero los pasos fundamentales sí. No se sabe qué fue primero, si la formulación de las cinco etapas de la metodología DBR, o los de la Teoría de las Limitaciones (TOC). Los cinco pasos de la TOC son:

1. Identificar la limitación.
2. Decidir cómo explotar la limitación.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Elevar la limitación.
5. Si se ha eliminado la limitación volver al paso 1

Como puede comprobarse la única diferencia es la sustitución de las palabras “cuello de botella” por la palabra “limitación”. Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo serán las técnicas que deben utilizarse para elevar la limitación... pero queda fuera del alcance de esta materia.

• Bibliografía recomendada
  La Meta.
  E. Goldratt, Díaz de Santos, Madrid, 1993
  Novela con la que Goldratt describe la Teoría de las Limitaciones. Resulta un libro básico en cualquier biblioteca de producción. Su lectura propicia una nueva forma de ver la realidad de las empresas.
• La Carrera.
  E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988
  76 Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos Libro basado en el anterior que presenta, ahora en forma de transparencias, la Teoría de las Limitaciones. Sin ser tan interesante como el otro sirve para hacer una lectura rápida de los conceptos de La Meta.
  

Origen de los Datos Externo:

Para más información: luishervasmata@yahoo.es

Las realización de estudios de marketing sobre proyectos de investigación y desarrollo para entorno tecnológicos ¿Para que sirve?.

A comienzos de los años 50 una empresa realizó un estudio de mercado. Se trataba de un estudio informático norteamericano.

¿Cuál es la dimensión del mercado informático norteamericano? ¿Cuántos ordenadores se van a poder vender?

DOCE ORDENADORES!!!!!

Doce ordenadores era la dimensión del mercado americano de informática de comienzos de los 50.
Otro ejemplo. Usted ha desarrollado una nueva fibra metálica, discontinua, inoxidable y muy resistente. Teniendo en cuenta sus características, esta fibra puede servir para reforzar el hormigón. Usted se pregunta cuántas toneladas de fibra va a poder vender.

Es estudio es fácil. Sabiendo que el hormigón precisa una media del 3% en masa de fibra, vasta con saber cuanto hormigón se produce cada año.
Volumen de mercado de la fibra = tonelaje anual de hormigón x 3%.

Por desgracia todo el terreno de las cosas se complican un poco. No se llega a saber la cantidad de hormigón utilizada cada año.

Por otra parte, los primeros clientes contactados de la preguntado cúal es la resistencia del hormigón reforzado por su fibra, y cual será su uniformidad con el paso del tiempo. De lo cual usted no tiene ni idea.

Un problema de lugar a otro y usted debe volver a empezar sus investigaciones en la dirección indicada por el cliente. Al profundizar un poco se dará cuenta de que, de hecho, el mercado no es del todo homogéneo.

Los albañiles serán, por ejemplo, más reticentes que las grandes empresa de construcción. Y descubrirá que los que realmente toman decisiones son más bien los gabinetes de consultoría, o más aún, que los aseguradores son como cerrojos que van a bloquear completamente la entrada de su producto en el mercado.

En compensación, descubrirá murallas en las que no había pensado. Reforzar los acantilados, reformar el hormigón, cargar las placas de yeso para homogeneizar y acelar su secado ….

¿Cómo se puede hablar de estudio de mercado en casos como estos?
¿Cómo puede hablarse de mercado?

Actualmente, los albañiles utilizan anillos de hormigón para reforzar las paredes y ¡ Están contentos con ellos¿. Entonces, ¿Dónde está el mercado?.

Si encarga la realización de de un estudio de mercado de reforzamiento del hormigón, la empresa que lo realice le hará un estudio de reforzamiento del hormigón. Le dirán, por ejemplo que el mercado produce 12.500 toneladas al año.

Pero ¿De qué le va a servir si no sabe si quieren su producto? ¿De qué le va a servir si no sabe cómo vender su producto? ¿De qué le va a servir si no sabe cómo acceder a su mercado?

¡Mi opinión es que este estudio solamente le servirá para perder tiempo y dinero¡. Ante un mercado de 12.500 toneladas, se lanzará pensando que por lo menos siempre podrá vender una cuota de 10%, unas 1.000 toneladas de reforzamiento.

Si inmediatamente después intenta vender a los albañiles por que ellos son los más numerosos, va a encontrarse con un fracaso del que no se recuperará.

En el mercado, su producto mantendrá la imagen de algo que no funciona. En su empresa, le reprocharán haber invertido en un producto sin futuro.

Dos ejemplos para demostrar que un estudio de marketing debe servir para ir mucho más lejos; más lejos en el descubrimiento y en la comprensión de mercados. Comprender cuánto, pero sobre todo comprender por qué, comprender como y comprender con quien.

He aquí las cuestiones que un estudio de marketing debe responder cuando se trata de lanzar un producto innovador al mercado.

Pero también muchas veces, un estudio de marketing de servirá para rectificar. Rectificar en relación al mercado, en relación alos clientes y en relación a la competencia. En otras palabras. Rectificar en relación a su entorno.

Cuando usted ha trabajado 5 años en un proyecto de investigación, conoce muy bien su tecnología. Pero lo que no sabe realmente es para que sirve, cuales son las exigencias del cliente frente al problema que usted propone resolver.

Lo que les importa a lso albañiles es que el hormigón reforzado tenga una resistencia mecánica de 35 DNa/mm2, no se trata de que su fibra consiga 150 DNa/mm2.

Asimismo, el estudio permitirá rectificar en relación a las tecnologías de la competencia o en relación a sus competidores.

El estudio de marketing le dará una visión de conjunto del entorno en el que se sitúa su proyecto. Esto le permitirá tomar medidas correctivas, le dará referencias y le permitirá también hacer anotaciones.

No se puede ir a ciegas: se pierde el equilibrio en cuanto se cierran los ojos. Del mismo modo, usted no puede lanzar un software, producto o servicios sin saber en que marco se sitúa.

El estudio de marketing va a permitir a sus equipos técnicos abrirse más extensamente hacia el exterior, favoreciendo los intercambios de información.

A este respecto, el estudio de marketing va a servir para:

Traducir las necesidades de los clientes en funciones técnicas.
Traducir las funciones técnicas en utilidades para el cliente.

Al fabricante, distribuidor, etc. que quiere pegar en lugar de soldar el cuadro de la bicicleta no le preocupa la adherencia se deba a las conexiones cotangentes o las fuerzas de Van Der Waals. Quiere que pegue rápido, fuerte y por mucho tiempo.

Para más información:
Luis Hervás Mata
luishervasmata@yahoo.es